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寫字樓租售兩難破局之道是自持優(yōu)質資產。在嚴峻市場環(huán)境下，寫字樓租售兩難的破局之道就是將優(yōu)質資產劃為持有資產，招商運營盤活。團隊搭建上，可采用自建與合資兩大方式。

高效導入資源，打造標桿項目。政企合作，政府資源、市場資源兩手抓。做強業(yè)績、高頻發(fā)聲，既要務實做事，也要積極宣傳。

精細運營策略，注重細節(jié)及客戶體驗。資產增值保值的核心競爭力：產業(yè)化招商模式，科學化管理評價體系，同時在具體運營事務上抓大不放小。

資產盤活的同時，踐行社會責任，打造品牌形象。平衡收益，打造品牌價值，提升競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

1.寫字樓租售兩難困境破局

目前商辦市場有五大特征：一是各地的寫字樓以銷售為主；二是隨著目前資產證券化融資模式的成熟，越來越多國有企業(yè)將好的標桿項目用來持有，打造產品品質，國企自持運營現象逐漸顯著；三是寫字樓客戶以小企業(yè)為主，約70%以上的客戶需求面積為400㎡以下；四是市場上專業(yè)的操盤團隊和人才稀缺；五是國有平臺對寫字樓的評價管理邏輯依然停留在住宅層面。

而對于國企而言，因管理流程缺乏靈活性，寫字樓市場落入租售兩難境地：受制于國資委對于價格的限制，在售賣市場上拼不過民企；而如果打算邊租邊售，就失去對品牌租戶的招租吸引力，項目整體品質下降。

但若轉換思路，將優(yōu)質資產劃為持有型物業(yè)，通過招商運營來盤活，則可扭轉局面，可同時解決國企人員安置、績效考核、資源聚集篩選等幾大問題，在保留話語權的同時，也實現附加值的兌現。

為了支撐資產盤活，其專業(yè)團隊建設有兩種方式，自建運營團隊或成立合資公司。自建團隊投入成本高，基于資產全生命周期視角，團隊職能包括前端策劃定位、中端招商運營、后端銷售退出等，十萬方的項目至少需要20-30人的管理團隊，此模式適合不差錢且渴望擁有輕資產管理輸出能力的國企。

合資形式投入成本小，整合優(yōu)質民企的管理團隊進駐，國企于合資公司內占小股有利于突破業(yè)務上的制度限制，但實際操作需要考慮各地監(jiān)管部門對于組織創(chuàng)新的容忍度。

2高效導入資源，打造標桿項目

1.政企合作，行政資源、市場資源兩手抓。

當前寫字樓招商主要分為政府與市場渠道。企業(yè)在專業(yè)上有優(yōu)勢但自身能力有限，招商往往無法落實；政府雖有資源，但專業(yè)能力與人才有限，在產業(yè)規(guī)劃上缺乏可行性，此時政企合作是最佳選擇。

國企基于過往項目經驗與沉淀的專業(yè)能力，與政府合力做好片區(qū)產業(yè)定位，制定相關產業(yè)政策，創(chuàng)造優(yōu)質營商環(huán)境。而在有了產業(yè)政策這個抓手后，企業(yè)可依托市場資源，發(fā)力接洽龍頭企業(yè)及潛力企業(yè)。

2.做強業(yè)績、高頻發(fā)聲，既要務實做事，也要積極宣傳。

在資源導入、招商過程中，不僅工作要做實，對外更要會說。借力市場活動，渠道媒介等發(fā)布品牌租戶進駐情況，在宣傳層面高頻發(fā)聲，讓更多企業(yè)了解項目品質及租售情況，從而吸引更多企業(yè)的入駐。

以楷林打造的湖南金融中心為例：2012年，在楷林投資之初，這片位于長沙橘子洲頭西邊（濱江新城）的地塊是“三無”地塊：無便利交通、無配套設施、無產業(yè)基礎。

2015年，楷林一手投資建造的甲級寫字樓不出意料的無人問津，資金鏈瀕臨斷裂。但天無絕人之路，2015年國家授予濱江新城“湘江新區(qū)”國家級新區(qū)稱號，楷林看到了“湘江新區(qū)”這個國家級稱號后蘊藏的“回生”機遇。

楷林通過自身專業(yè)能力與湘江新區(qū)政府建立合作關系，與政府協(xié)作將湘江新區(qū)定位為金融中心。在政府站臺下，楷林引入長沙銀行。后續(xù)楷林不斷與政府積極溝通、提交提案；同時過程中協(xié)助政府策劃推廣方案，通過各種媒介傳播渠道將湘江新區(qū)金融中心的名號打響，華融湘江銀行、三湘銀行、吉祥人壽等金融機構也相繼入駐，在楷林及新區(qū)政府成功將湘江新區(qū)打造成中部、輻射西部，富有活力、特色鮮明的全國一流區(qū)域性金融中心。